Artigo do meu amigo António Mourato, aquele que considero o meu "pai profissional", com quem partilho humildemente a fotografia em baixo:

 

«Assisti recentemente a mais um seminário sobre empreendedorismo e capital de risco, sob o lema feliz “Pensa grande, começa pequeno, age agora!”.

 

Isso levou-me, de imediato, a pensar nos Descobrimentos Portugueses, os quais Portugal iniciou no século catorze. As envolventes são de nós, historicamente, conhecidas.

Para leste da nossa fronteira terrestre, na Península Ibérica, tínhamos a norte o reino de leão, no centro o reino de Castela e a sul o que ainda restava da colonização árabe. Livre e cheia de valores desconhecidos, a oeste e ao sul, a fronteira marítima.

Assim surge a equipa que empreendeu a procura de novos mundos e novas de oportunidades, liderada pelo Infante D. Henrique. Procuram meios humanos com qualidade, definem uma estratégia que passa pelo controle da entrada no Mediterrâneo, usam a madeira dos pinhais, previamente mandados plantar pelo rei D. Diniz, para construir os barcos movidos pelo vento, formam marinheiros e introduzem conhecimentos técnico-científicos que lhe permitem navegar sem terra à vista.

Enfim, a força de um povo que, segundo alguns entendidos, não andaria para lá dos dois milhões e meio de seres humanos. Talvez por isso, as nações mais atentas estudem hoje a epopeia portuguesa em toda a sua amplitude, envolvente, causas e efeitos daí derivados.

Como é sabido, o nosso D. Manuel expulsou os judeus. Com eles, eventualmente, muita da inteligência que foi servir depois outras nações, abrindo a concorrência, desde logo em Castela que, finalmente, cerca de noventa anos após o nosso domínio marítimo, colocara os árabes no norte de África.

Feito este pequeno e, certamente muito incompleto, preâmbulo de um caso de estudo bem português, mas que hoje pouco se transmite aos nossos jovens nas escolas, para que se orgulhem de uma cultura impar e com características próprias, relembro que o Senhor Porter, um dos sábios mais apreciados internacionalmente nas questões económicas, deixou muito tristes os nossos inteligentes. Isto, porque na sua conferência nos aconselhou a caminhar no sentido de desenvolver aquilo que sabemos fazer.

Nada me parece mais evidente, simples e verdadeiro. Mas é exactamente o que não fazemos há muitos anos. Sem prejuízo de evoluirmos para outros saberes de ponta como velha nação, a caminho de nove séculos de vida. Não vejo a necessidade de evocar aquilo que em sede de forças políticas se badala frequentemente para não me desviar do tema deste escrito. Mas imaginem que os pasteis de Belém ou o fado fossem americanos!

Apesar de tudo o que se diz e escreve sobre o empeendedorismo e a criação de riqueza, no meu ponto de vista e retomando o “Pensa grande, começa pequeno, age agora!”, estou em crer que uma empresa precisa de apenas três grandes pilares para ter sucesso.

O primeiro pilar é o fundamental. É preciso ter um projecto empresarial que tenha mercado. Se ninguém nos comprar os bens ou os serviços que produzimos não vale a pena perder tempo com estudos sejam do que for.

O segundo pilar fundamental para o sucesso empresarial são os “meios humanos”. Afinal, quem faz e desfaz as empresas são os humanos. Quando a empresa não tem as pessoas certas, na direcção, no planeamento e na execução, o projecto empresarial pode ter mercado mas acabará por morrer. Por si mesmo ou às mãos da concorrência.

Finalmente, o terceiro pilar define-se pelo apoio ou pela hostilidade envolventes. O Estado, as Autarquias, Os Tribunais, As Grandes Empresas Públicas e a Banca. Toda esta envolvente é fundamental e também a grande responsável pelo fracasso de muitos projectos que por sua culpa se tornam inviáveis.

E quando muitas das nossas Universidades descerem ao mundo empresarial das PME em termos reais, procurando as causas dos sucessos e dos fracassos e não geralmente os efeitos, saberemos certamente com rigor porque é tão difícil ter sucesso empresarial em Portugal. E ainda em termos sociológicos os efeitos geracionais futuros que resultam de cada projecto fracassado.

Finalizo, procurando ilustrar o que acima afirmei com factos por mim vividos e sobretudo de ordem prática.

Vejamos o primeiro. Conheci um projecto que visava o fabrico de casas pré-fabricadas em cimento, areia e fibra de vidro. Teve suporte num estudo económico brilhante e apoiado, na altura, por um banco prestigiado.

Os portugueses não foram muito receptivos ao produto e o empresário colocou na direcção comercial uma pessoa séria mas analfabeta na matéria que seria suposto dirigir e implementar. O resultado foi o projecto afundar-se pelo lado do mercado. Portanto, tudo aparentemente indiciava o sucesso. Todavia, era preciso vender três casas em média por mês no mínimo. Isso não sucedeu…

No que se refere ao pilar dos meios humanos conheci o sucesso com base numa adequada gestão dos mesmos, tanto em projectos fabris como de serviços. Perder os bons quadros de um projecto traz dois problemas. Primeiro estamos a por no mercado concorrentes que nos conhecem bem. Segundo a respectiva substituição custa tempo e dinheiro. Ainda não são hoje contabilizáveis esses custos e não parece fácil medi-los no imediato. Por outro lado, fixar ao projecto os bons quadros traz mais valias e tem retorno apreciável no tempo.

São vários os casos que poderia aqui trazer, tanto de sucesso como o contrário. Sintetizo que subjacente às duas vertentes temos quase sempre problemas de ética profissional ou de estratégia empresarial.

Finalmente, os mais divulgados por provirem em sentido positivo ou negativo do pilar a que me referi em termos da envolvente. Aqui são tantos os exemplos que conheci que me limito a referir o último.

Uma sociedade mudou de sócios há quatro anos. A nova gerência negociou com uma Direcção de Finanças os pagamento de dívidas fiscais perfeitamente possíveis de liquidar. Trabalhava para um banco no apoio técnico de equipamentos e concorria a obras de alguma envergadura. Tinha instalações adequadas e mais de vinte trabalhadores com técnicos qualificados na sua direcção. Procurou fazer dois acordos para trabalhar com empresas públicas de Angola. Teve o apoio de um grande banco nacional. Conseguiu dois protocolos, investiu na sua internacionalização. A meio deste processo, cegamente como está na moda, as Finanças penhoraram os créditos dos clientes da empresa e assim o projecto foi eliminado. Aqui nada há para fazer. Pois que certas envolventes actuais pouco se preocupam com as galinhas que lhe fornecem os ovos.

Assim vai a criação de riqueza em Portugal!

 

A. Mourato»


Licenciado e Mestre em Gestão de Empresas. Presidente da Gesbanha, S.A., especialista em capital de risco e empreendedorismo, investidor particular ("business angels") e Presidente da FNABA (Federação Nacional de Associações de Business Angels). Director da EBAN e da WBAA

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